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扩张速度惊人，在2010和2011年销售都突破了600亿元，而年均销售额增长2000年以来从未低于15%；能够在全国各地开270多家大卖场，竟然从来没有关闭一家门店；虽然在一二线城市知名度不高，很多人甚至都不知道它的名字，单店销售却可以做到3.3亿元，而两个最强劲的竞争对手之一沃尔玛2013年的单店销售刚刚从1.6亿元提升到1.77亿元，另一个对手家乐福的单店销售仍然只有2.1亿元。 这家企业的领路人在18年前（也就是沃尔玛和家乐福进驻中国的1996年）还是一个纯粹的零售管理门外汉。他当时还在负责台湾润泰集团的纺织领域。然而在最强大的国际竞争对手高调进驻中国12年之后的2008年，在对手强大的品牌、门店和供应商等优势之下，他竟然能够率领所属企业全面超越竞争对手，并且此后再也不给竞争对手任何超越的机会。 这家企业就是大润发。这家企业的领路人就是大润发中国区董事长黄明端。 为什么大润发能够做到如此优秀，它的内在基因是什么？大润发的经验有哪些是值得国内的零售企业，特别是国有企业借鉴的？作为一直关注大润发成长的零售业内人士，我在这里与大家简要分享大润发成功背后的八个秘密。 卓越的领导力 根据我在大润发内部和在业内同行中的所闻所见，对于大润发成功的最关键因素，大家一致公认是他们有一个具有特殊领导才能的领路人——黄明端。相对于沃尔玛、家乐福等跨国公司，相对于其台湾的同行——先后被沃尔玛和TESCO并购的好又多和乐购，大润发最显著的特征就是18年来没有换过最高领导，一直是由黄明端在领导着这家企业。黄明端身上所蕴含的卓越领导能力，是他能够引领这家企业走到今天这样辉煌境地的最关键要素。 我们从几件小事上可以领略黄明端的领导风格。 2010年初，与一个做商业地产的东北朋友聊起大润发，他是既敬佩又无奈兼嫉妒。敬佩的是大润发从最高层到下面的底层员工都太敬业了。为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研。黄明端为了门店选址，曾两度去他的物业微服私访。直到人走了以后，他才获悉黄明端来过。无奈的是，他前后推荐了三个物业，大润发最后只接收了一家，而且是以让他非常揪心的价格成交的，因为只有引进大润发，才能保证他周边的地产最大化升值。本来他以为按照他的能量，把市里甚至省里的头头脑脑弄个一两桌，说上一大堆漂亮话，不愁大润发不做些让步。但是现在可想的招数都想遍了，在别人身上都很管用，在大润发黄明端身上似乎就不管用。这让我对大润发的敬佩又进了一层。 2012年上半年，我完成了我的拙著《零售之道与术：未来中国零售业超越与蜕变之路》的书稿，希望能够找人给这本书写个序言，其实也就是做个背书。我想到的最合适的人选就是黄明端。因为我了解到的大润发的很多正在践行的管理理念与我在书中所倡导的非常一致。我自己硬着头皮去大润发总部找黄董，他非常乐意地接受了我的请求，第二周专门抽出两个半天的时间读我的书稿，然后专门挤出3小时写了1600多字的序言。他写的序言也和他做事的风格一样非常严谨，就像在做一道证明题。其后，他又于2012年10月26日上午专门抽出两个小时和我见面并探讨企业管理中的一些体会。一个掌管着700多亿元销售额的董事长肯定是异常繁忙的，更何况他常常会抓问题抓到很细的点上，但还挤出这么多时间来认真地做这件事，足见他对人的诚心、对他认为有价值的事情的专注。 一个商人，只有像比尔·盖茨、萨姆·沃尔顿那样在骨子里都是商人，是凭着一切手段来实现价值最大化的人才会具有真正的狼性，才会像狼一样为着一个目标厮守几天几夜也不愿放弃，才可能把事情做到极致，才可能在同行中拥有超常的竞争力。正是黄明端为人处事低调、务实、专注、谦逊的风格，让大润发在不声不响中超越了联华、家乐福、沃尔玛等一个个行业巨头，他所打造的团队也才更具有一股韧劲、一种专注、一种卓尔不群的气质。 学习是第一竞争力 善于学习，把学习力当作企业的第一核心竞争力，应该是业内对大润发最中肯的评价。 国内很多企业，在学习或者对标的时候，就是把别人的东西照搬过来，停留在简单复制的水平，自以为这样可以少走很多弯路。殊不知，当我们仅仅明白别人“做什么”和“怎么做”，但是对别人“为什么”要这么做却没有去弄明白或弄不明白的时候，我们的复制其实就无异于东施效颦、邯郸学步甚至是刻舟求剑。只有当我们弄明白“为什么”的时候，我们才可能把事情做得恰当好处，或者是把事情做到极致。这个世界上没有什么最好的方法，有的只是合适的方法，只要能够做到适时适地适人的方法就一定是好方法。 零售业是一个不断创新、不断进步的行业，在这里没有永远的领先者。今天或许是别人跟你学习，明天或许就轮到你去学别人了。2009年，我对上海华联超市的店长们做培训，其中一位店长对我说：“胡老师，2004-2005年，永辉超市(601933,股吧)和山东家家悦超市来上海向我们学习，我们还看不上眼。但是现在我们去福州和威海参观学习，到他们的门店我就想买东西，而来到自己的门店就一点购物的欲望都没有。”从中就可以看出永辉和家家悦等民营企业的学习力非常强，而华联这些国企的学习力确实要逊色不少。 大润发学习别人最成功的地方就是，只有在不仅清楚做什么、怎么做，而且一定深入地理解了为什么的时候，他们才会创新性地把这些方法运用在自己的身上，同时持续性地优化这些方法，并把它们做到极致。其实，那些历史上的高徒们也正是凭借这样的学习能力去超越他们的名师的。 大润发开在大陆的第一家门店是向荷兰万客隆学的仓储式超市。1997年，黄明端带着下属考察欧洲超市行业，发现仓储式超市已经走下坡路了，大卖场的生意却非常兴隆，回国后果断转型，向家乐福和欧尚学习大卖场经营。后来，他们又从日式GMS（综合商超业态）身上学到了如何把卖场变得精致，从环境、布局、商品组合、商品陈列等方面去提升优化，于是又从大卖场进化成了精致型大卖场。 当大润发一步步追随领先同行的脚步，并在2008年超越了中国市场上的外资零售教父家乐福成为业界老大时，黄明端的某些下属觉得不必再向同行学习了，不必去看那些落在他们后面的国内企业是怎么做的了，要学就去国外学先进的东西。但是黄明端告诫他们，我们看别人的100个点，即便人家有99个点不如我们，也都与我们无关，我们只需要把其中那一个超越我们的点学到手、学到家就足矣。这就是大润发的学习力。 大卖场开设班车，是易初莲花（现在叫卜蜂莲花）开始做的，但是现在这一块做得最到位的是大润发。有人说，在上海，你只要有大润发的免费班车时刻表，就可以坐大润发的免费巴士从城市的任意一个地点出发到另一个地点，还不必花一分钱。大润发在上海市一共拥有16家门店，共开设免费巴士线路200～300条。如此多的线路，就连公交公司都快赶不上了。 大润发就是这样把别人好的东西学习借鉴过来，然后把它做到极致，发挥出极大的创造力，最后奠定业内的领袖地位。目前在国内超市界，已经很少有区域零售企业害怕沃尔玛、家乐福和华润万家了，但是无一不惧怕大润发。因为经过不断的学习，在大润发身上已经很难找到短板。它是全能冠军而不是单项冠军，每一块都做得很强。 工业化思维跨界零售业 大润发天生就带着制造业的基因。1997年，大润发第一家门店就开在母公司润泰纺织平镇厂的旧厂房。当时的黄明端，从润泰纺织的总经理转道零售业，也把工业化思维带到了零售业经营中。 如果一家服务企业要大规模扩张，最好的办法一定是将各个服务流程彻底标准化。从社会化大生产和社会化协作中诞生的工业化思维，善于将整个流程分解细化并标准化。麦当劳和肯德基将这一套工业化思维贯彻始终，成就了服务业精细化管理的经典。而相较之下，中国企业从传统农业社会直接过渡到现代工业化社会，不像欧美企业那样经历了漫长的工业社会，所以本土商业企业很难领会工业化思维的本质。而起家于工业制造企业的大润发，将自身对于工业标准化的领悟应用到超市经营中，可谓得天独厚。 大润发的标准化体现在服务流程、管理培训、运营管理流程、采购的标准化以及5s（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理五个方面。流程不因职员、店长的改变而发生变化，每日所有的工作流程就是反复拆解这些流程，然后反复实践改进。 工业化思维的第二个方面就是精细，而且是长久、持续地精细！ 大家都知道全面质量管理中有个戴明循环——帮助日本人和日本企业改变命运的理论（现在以这个美国人名字命名的戴明奖仍然是日本企业的最高奖项）。戴明当年跑到日本，只对日本企业说了一句话：“你们只要每天坚持着进步1%就可以了！”就是这么简单的一句话改变了日本企业的命运，让丰田、松下等企业成为全世界最优秀的企业。 “如果你的每一个今天都比昨天进步1%，那么一年下来你会进步多少？”答案是进步36.41倍！每天那么小的进步，竟然可以换来一年后那么大的进步，很多人觉得不可思议，然而这就是事实！很多人不愿意耐心地、坚苦卓绝地去做这个1%，天天梦想着走捷径去实现20%、30%的递增，结果呢？今天上升20%，明天下降15%，后天又增加30%，再后天又下降35%，结果一年下来，年景最好的也就是增长20%～30%，那个坚持着每天进步1%的人，年终时却实现了高达3641%的增长！可以说，大润发能够这么快就超越了同行，最根本的原因就是他们持续地坚持每天都进步1%。 工业化思维中还有一个重要的理念就是从源头抓起，系统性地思考问题。 在西方企业管理界有这样一个统计数据：如果在源头发现一个错误改正需要1元的话，那么让这个错误流转到生产环节再解决的话，成本就是7元。如果我们仍然抱着侥幸的心理，认为没事，等到销售环节和售后环节再解决的话，那代价就是21元。 也许纯粹去追究数据是否准确并无多大的价值，认清和领悟到数据背后的逻辑才更有意义。为什么从源头抓起，解决问题的成本就最低呢？因为在源头做出改变的时候，也许只是一个尚未履行的合同的修改，也许只是设计方案和设计图纸的微小变化，也许只是一个零件配件的变更，此时的成本当然是很小的。 但是到了生产环节，就要涉及已经采购的原料或者零配件的退还或报废、已经建成的流水线的改造、已经定型的生产工艺的改变、已经安装的生产设备的调整，此时的成本支出肯定要比设计环节大许多倍了。而到了最后的销售环节，如果消费了以后顾客投诉，或者是商品被迫召回的话，其中的代价究竟有多大，我们从三聚氰胺事件、丰田汽车安全门事件当中已经不难体验到其惊人的成本了。 那么，大润发是怎么做到从源头抓起的呢？举一个很小的例子。一般的零售企业，采购休闲食品中的蜜饯瓜子炒货的往往就是一个人，所以这个采购此时关注的只能是品牌、进价、公司的实力等表层的东西。而大润发单单采购瓜子的就是一个团队。他们能够知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在。所以，他们往往能够选择到那些虽然只是二三线品牌，但是内在的品质和竞争力已经不输给一线品牌的瓜子，然后把它推向市场，创造一个个销售奇迹。这就是从源头抓起的最大优势所在。 集众人之智 管理有三种境界，第一种是尽己所能，第二种是尽人之力，第三种则是尽人之智。显然，大润发现在已经在向第三种境界逼近了。 激发一个人的潜能，来自群体内成员间的相互激励是非常重要的。这一点大润发是通过无处不在的竞赛来实现的（萨姆·沃尔顿在这方面绝对是高手，沃尔玛公司每年、每季度、每月甚至每周都进行的销售各种单品创纪录的比赛就是一个最好的例子）。人都有争强好胜的欲望，而且在这个争强好胜的过程中，人们常常是不知疲倦的。所以，让大家在一种激励的环境中不知疲倦地去努力，挑战自己的潜能，不断地战胜自己，这样的企业将是非常可怕的。因为你根本无法向他学习。这之间的距离，就是人的潜能爆发与没有爆发两种工作状态所产生的能量差距。 大润发在挖掘员工智慧方面充分借鉴了丰田汽车的经验。丰田汽车在通用汽车已经实现100%效果的基础上，将同样设备工艺的潜能发挥到120%以上的境界，就是靠它遍布全球的2万多个QC小组的持续攻关、对流程的持续优化，靠丰田汽车员工每年多达数十万条的合理化建议。这些员工的小想法、小创新集合起来，推动着丰田汽车的持续优化和持续进步。因为一个员工要想提出一条好的合理化建议，必须首先对自己的业务钻研得很深，同时对周围的相关影响因素很关心，能够常常超出自己工作范围的边界去思考问题，这样才会想出一些真正有创意、有价值的建议。一个人在追寻持续优化工艺、流程的过程中，自己的潜能也就不知不觉地得到开发了。 在大润发开发员工潜能的招数中，有两个小案例特别值得分享。 一个是大润发浙江公司一位店长独创的一种“毛毛虫活动”。他发现门店的员工要对顾客说一声“欢迎光临”非常困难，因为大家不好意思开口。于是，他每天都会选两个时段在店里转悠，只要发现有人没有说“欢迎光临”，那就得跟在他的后面一起去喊欢迎光临，去影响其他的同事。他身后这一长串的人看起来就像一条蜿蜒的毛毛虫一样。经过这样一个小小的游戏，该店很快在礼貌用语的推广普及方面走在了大润发所有门店的前面，成为文明服务的标兵。他们的做法也很快在其他门店得以推广，但现在顾客想要目睹这壮观而有趣的一幕已经不太容易了。 另一个小案例是：我们走进大润发的每一家店都会发现，他们的员工身上都别着一个小口袋，很像以前八路军、新四军腰里别着枪的那个枪套。其实里面只是装着一块抹布，方便员工随时随处发现脏的地方，及时将其消灭。对于大润发门店的整洁卫生，这个小“枪套”可是立了不小的功劳啊。据说这也是因为一个员工发现这样做挺管用，就提出了合理化建议，后来被采纳并在全公司推广。 要想充分挖掘员工的智慧，还需要一系列制度设计。在大润发，员工工作六个月后可以入股，即拿出工资额的10%来购买公司的股票。最早的那一批店长，现在如果要把他们拥有的股票全部兑现的话，最少可以拿到500万元以上了。大润发靠这一招很好地解决了外企员工很容易遭遇的天花板难题。目前，大润发的中高层骨干在业内是最稳定的。竞争对手要想挖一名大润发的店长，要比挖其他企业的店长难很多。 大润发还设有领航员制度，每个品类都有一名最优秀的管理者来领航，由他来率领整个公司该品类的团队在这个领域进行突破。这种机制能够有效激发、聚集员工的小智慧，真正有效率地集群众智慧来解决企业所面临的关键问题，是大润发成功的坚固基石。 与合作伙伴共成长 如果问所有的零售商：“你是把供应商当作合作伙伴还是当作挤压的对象？”几乎所有零售商都会说：“我们是把供应商当作合作伙伴来对待的。”但是在具体的操作中，很少企业能够真正把供应商当作合作伙伴来对待。 零售商要把供应商当作合作伙伴来对待，至少具备三个条件： 第一，零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待，在出台一系列针对供应商的政策时，考虑到供应商的利益，按照双赢的原则来处理双方的关系。 第二，零售商客观上能够为供应商创造价值，供应商借助零售商的渠道能够得到很好的回报，供应商在零售商那里所获得的投入产出比是不低于别处的。 第三，零售商能够持续改进自己的服务品质、服务流程和服务平台，并且能够帮助供应商不断提升商品的性价比和竞争力。 事实上，供应商与零售商之间历来都存在着相互博弈的关系，“店大欺客、客大欺店”是维系两者关系的一个最基本的规则。任何一家零售商都不可能放弃寻求与供应商关系中的相对优势的地位的，因为零售商自身也面临残酷的竞争，如果有一个零售商这里让一点，那里让一点，而供应商又没有相应的回报的话，迎接这家零售商的将是被市场淘汰出局。 正因为如此，与供应商相伴，在某种意义上也相当于“与狼共舞”——既不能把狼赶走，使自己陷入孤独的境地，又不能最后让狼把自己给吃了。所以，零售商需要能够在两者关系中取得很好的平衡的智慧。 作为中小零售商，他们必须、也不得不把供应商当作合作伙伴，此时他们在第一、第二两个条件常常是具备的。一般而言，供应商获利高的常常就是在那些中小零售商身上，但是由于这些中小零售商的体量不大，虽然供应商的相对获利高，但是在每一家零售商身上的绝对获利额并不高。此外，中小零售商自身的实力有限，常常不能帮助供应商进行有效的产品改良、设计并实施高效的营销方案以及实行高效的物流合作等。所以，此时的零售商只能是供应商的被动合作伙伴。 而对于大零售商而言，上述三个条件都是可能满足的。但是，如何在长远利益与眼前利益之间取得平衡，常常会导致不同的结果。如果零售商以短期利益为主导的话，就会把第一条件用到极致。家乐福和国内一些零售企业都是属于这种情形，把零售商和供应商之间的利益天平尽可能地向自己这边倾斜，直到相当一部分供应商无法承受为止。但是他们在第三条件上很少投入资源，最后只能是竭泽而渔。 而大润发比家乐福强的地方在于，在第一条件上，大润发常常会有所顾忌、有所保留，不会竭泽而渔；而在第三条件上，大润发却持续投入资源，去改进自己对商品的洞察和参与研发的能力，通过这种专有知识的输出，帮助供应商在新品开发设计环节大大节省成本、提高效益，从而享受相应的利益。大润发曾经仅仅派出一个两三人的团队，深入到电动车厂家，了解研发、生产、物流、销售等每个环节，探讨最大化压缩成本的空间，最后帮助供应商开发出了999元的电动车。这是当时市场价最低的电动车，其他品牌的电动车至少也要1200元，因此获得市场的热捧。 此外，大润发在持续改进服务品质、服务流程和提升服务平台性能等方面也是不遗余力，一直走在业内同行的前面。 比如，作为供应商最怕的就是零售商拖欠他们的货款，大润发常常就在节假日来临之际提前支付供应商的货款，确保供应商能够保障供应。供应商期望他们的商品进入大润发的系统以后，无需他们再花费大量人力物力到门店去协调能否上货架、陈列在什么位置、陈列多大的量，大润发在总部就会帮助他们协调好，商品会顺利进入货架并接受严格的评估，这样供应商的资源的“线损”就会少很多。 供应商常常会为抢占货架资源使出各种各样的花招，诱使终端门店向他们倾斜资源，而由于游戏规则不透明，造成了巨大的寻租空间和货架机会成本的损耗空间，此时建立商品到货架分配之间直接透明的操作模式就是提高效率、降低货架空间机会成本损失的最有利方式。大润发直接在每只单品的价签上标出商品的层、宽、深指标，如我们在某个价签上看到2:3:8，就代表这个商品陈列2层货架、每层3个陈列面、每个陈列面的进深最多可以陈列8个单品数。确定这个数据的基准则是单品日均销量。 大润发会安排门店人员和总部人员天天检查和抽查，这样，供应商的货就可以迅速地进入零售商的货架并获得公平的对待，而不用再层层去打点了。这方面大润发是业内做得最棒的，同行很多企业想学却学不了。供应商的库存与零售商的库存常常会造成叠加，这方面的成本损失也是惊人的，大润发就利用供应链管理技术与供应商对接，大大地降低双方的库存，而销售机会却不会受到损害。 大润发对供应商的筛选机制也是确保其能够将供应商当作合作伙伴来对待的关键。对供应商的选择，最关键是看他的商品性价比，看商品的竞争力，而国内很多企业都进入一个误区，就是看供应商愿意给我多少通道收入，结果当我们收了供应商大量的通道收入后却发现大量货架都被他们的滞销商品给占据了，零售商和供应商陷入双输的境地。而大润发是新商品进场以后22天就进行评估（现在已经减为14天了，而在日本7-11便利店有17小时生命测试之说），把新商品进行分级，行的继续卖，不行的就立刻淘汰，以免浪费公司的货架资源。 通过这一整套有效的筛选机制，大润发确保那些有市场潜力的“优质股”和“潜力股”供应商能够悉数地被发现，而那些可能会成为“垃圾股”的供应商和商品则提前出局，避免了像家乐福那样最后不得不对竞争力弱的供应商使损招，结果弄得大家不欢而散，甚至拔刀相向。大润发的这种事前预防、双赢合作的模式不失为一种智慧。 美国查尔斯?费什曼所著的《沃尔玛效应》一书中，谈及那些进入沃尔玛供应商体系的厂商如何在沃尔玛的高压与专业知识技术平台的支持下不断改进创新，从而成功地超越一个个同行，最后与沃尔玛实现共赢。这是最经典的与供应商成为合作伙伴的模式，也是目前大润发在一直追求、实践的模式。 钻进顾客肚子里 零售企业的经营状态有两个极端：端点A是在顾客的脑子里装个芯片，顾客一有需求，企业立刻获悉立刻响应；另一个端点B则是对顾客茫然不知，纯粹是守株待兔，只是把商品放在货架上，然后盲目地等待顾客眷顾。很显然，企业越接近A端点，它就越能掌握主动权，也就越能在未来的市场竞争中脱颖而出。零售企业之所以存在，本质上就是因为它与顾客更接近，能够代表顾客对厂商说话，能够替顾客采购到他们所需要的商品。如果做不到这一点的话，零售企业也就失去了存在的根基。 大润发是在所有非电商零售企业中最接近A端点的。我们从大润发如何发展会员就可以清楚地了解到这一点。 大润发在每一家新店开业前三个月就会招募100名员工，把这些员工分成10个组，同时把该新店周围按照以内、1～、以外分为三个商圈层级，并将每个商圈内的小区、楼宇、住户进行编号，然后安排这10个小组先到最里面的核心商圈逐户拜访居民，宣传并办理会员卡。由内而外，从核心商圈到次核心商圈，再到普通商圈，大约会花一个月时间。然后是由外至内，普通商圈到非核心商圈，再到核心商圈，又会花去一个月时间。最后，在各商圈中拾遗补缺，又会花去一个月时间。前面这100人在外面办理会员登记手续，后台又安排人专门打电话核实这些数据，确保没有人钻空子弄虚作假。这样三个月时间就会发展10万名会员，一般有效会员会达到8～9万名。据统计，大润发会员平均每月光顾2.5次，平均每天大约会有7000～8000名会员光顾大润发，而每个会员的客单价一般是80元以上，每天就相当于有60万的销售额打底了。这样一来，要做到平均单店销售3.3亿元、平均每天90万元，也就不是太难的事情了。 大润发不仅在会员的发展上贴近顾客，在每家店开业前，他们对消费习惯的调研也是非常到位的。比如，他们会派五个特级厨师（如面点、熟食、糕点等）去当地的中小餐馆、饭店品尝那里的特色菜、大众菜，了解当地消费者的消费习惯，然后根据当地的消费习惯对配方进行改良，以便尽可能接近当地消费者的口味。正是由于大润发在这方面的高投入，所以在卖场的生鲜制成品这一块，除了成都伊藤洋华堂，国内很少有大卖场能够做到大润发的境界。 重视机制的力量 可能困扰所有运营效率不高的企业的最大问题就是，不知如何去建立对本企业最合适的流程和规章制度，于是大部分企业都把时间花在修订一套套规章制度和流程上了。 在国内很有影响力的《德胜管理》中，德胜公司认为，制度流程制定的关键在于执行和奖惩层面，即在投入时间精力等资源方面，规范性要求︰检查总结︰具体奖惩落地，应该是1︰2︰3，这检查总结及奖惩起到了相当大的作用。设计好程序以后，流程规范并不会自动地运转起来，只有及时的检查总结及奖惩措施跟上，才可能成为地地道道的机制。而国内大多数零售企业都是重视制定规范流程，却轻视后面的检查总结及奖惩。即便有检查，也是很随意的，即便有奖惩，也常常是领导一时心血来潮般的随意决策，最终都是“流程规章制度写在纸上，挂在墙上，掉在地上”，虽然流程规章制度汗牛充栋，却发挥不了应有的作用。海尔从禁止随地大小便和不许乱拿公司的东西入手来建立海尔的规章制度，就是因为在执行和奖罚层面下的工夫很到位，才有了后来“全球化制造企业”的成功。 大润发最令人惊讶的地方就是，它的规章制度和流程制定出来后就能够得到贯彻执行，不打折扣。这是很多企业难以做到的。 大润发是如何做到的呢？ 据说黄明端每月会看三类报表，第一类是财务报表，就是公司及门店的销售、毛利、成本、利润等报表，这是所有的老总们都会关注的。第二类报表是企业的SOP报表（企业内部运营流程检查评分表），会看各部门及各门店的检查评分及排名。第三类报表是瑞士SGS公司的食品安全检查报表和聘请外部咨询公司做的“神秘客调查报表”。后两份报表就几乎很少有企业老总去关注了，他们总是喜欢听下面的汇报，或者仅仅自己走马观花式地抽查、实地调研。这样做虽然会有力度，但常常挂一漏万。 在黄明端看来，后两份报表要比第一份报表重要得多，因为第一份报表只是果而已，后面两份报表才是因。“愚者重果，智者重因”，只有关注到因的变化即过程的变化并予以掌控，才可能盼来我们所期待的应有的果。正是因为大润发抓住了因即过程这个关键点，他们的运营效率这个果才做到了业内最棒的。 流程的持续优化，是保持制度流程鲜度的最重要手段。所有的制度流程都会随着外部环境和内部条件的变化而显得过时，就像我们穿过的衣服一样，所以及时更新是非常必要的。大润发的流程规章制度常常是一个季度一更新，而且大都是由准备提拔当店长的专员们来完成的。这是这些专员是否具备资格被提拔当店长的一个很重要的砝码。如果发现不了问题，不能系统性地分析问题，提不出系统性的解决方案，这样的人即便当了店长进步也很有限。 正是大润发非常重视业内同行所忽略的流程制度的检查总结及奖惩，使得流程制度得以真正地落地，同时又能够持续地予以优化提升，所以才造就了大润发拥有业内同行羡慕无比的执行力，因为执行力说彻底，不只是对老总的指令的执行度，而是对于流程规章等程序的执行度。 稳健的门店拓展战略 大润发1996年创立于台湾，1997北进上海开出第一家店。16年间，平均以每年新开20家店的规模持续扩张。2013年，光是在一月份就有四家新店开张。 这种令同业畏惧的开店速度并不意味着大润发是个不顾质量疯狂扩张的规模制胜者。正相反，大润发之所以能够创造“在中国大陆开设264家大卖场至今没有关闭一家门店”这一业内无人能及的奇迹，就是因为大润发一直坚守稳健的门店拓展战略。 首要的是选址。黄明端对每一家门店不仅亲自把关，身体力行，率先垂范。他不仅亲自出马考察新店候选物业、附近市场和消费习惯，而且亲自去谈判。当然，这是一个让很多物业所有者吞下苦水的过程。 大润发的选址理念是“谨慎选址，宁缺毋滥”：“与其开得不好，还不如不开。”谨慎选址的另一层含义是，一旦地址选定，便坚持经营下去，不轻言放弃。沃尔玛、家乐福等外资大卖场，由于在品牌号召力上占据优势地位，在与物业主签订租赁协议的时候往往有一项“免责退出”条款，即无论租期多长，如果经营不善，商户可以提前几个月通知业主，选择适当的时间“全身而退”。但大润发不赞同这种做法。只要可以对门店进行调整，地址一旦选定，就要坚持开下去。因此，至今为止，大润发没有关闭过一家门店。 大润发提出的“每开一家新店都要开到100分”的理念的彻底执行，也是一个非常关键的要素。一般的零售业同行，总是选择先把新店开起来开到六七十分，然后花个两三年时间慢慢调整到100分。其实，即便最后侥幸提升到100分，所花费的机会成本也是非常惊人的，更何况80%的可能是由于底稿就很差，这幅画永远也修改不到100分的境界了。正是他们努力追求每开一家新店都能够开到100分，所以他们才不会像同行那样，后期花更多成本去提升，大润发做到了事半功倍。 为了确保这一点，大润发会派公司最有经验的店长去组建新店的团队。这些店长带领的是非常有经验的处长、课长，这样就能够保证这家新店的运作一开始就处在一个很高的水平上。大润发每次开店的商品组合方案、陈列方案和营促销方案都会在商品部和门店管理者之间进行充分的沟通，直到达成一致的共识了才会行动，其实这种沟通就是商品部所追求的规模效应与门店所追求的灵活性之间达到合理的平衡。 大润发的稳健拓展战略还体现在它是采取推土机式的拓展战略，从东部到中部再到西部渐进地推进，而且是以三四线城市为主，一二线城市为辅，有效避开了一二线城市竞争非常残酷、利润率很薄的不利竞争环境，从而获得了出色的财务成果。我们从下面这张表中不难看到这一明显的趋势规律。 (本文来源/《国企》杂志) |
