超市发双榆树店凭借4200平方米的门店面积连续多年创下年销售额3亿元的业绩当之无愧的成为中国超市的“坪效之王”。

    我们来以一组数据了解下4200平米门店，3亿元销售额是什么样的概念。以大润发为例，全国254家门店销售额为807亿元，平均每家店销售额不到1.9亿元。而超市发双榆树店门店面积还不到大润发门店平均面积的1/3，销售额却高于大润发的近2倍，不言而喻，超市发双榆树店连续几年以4200平米的面积销售近3亿元的业绩实在相当厉害。

    “坪效王”到底是如何炼成的？让我们走近超市发双榆树店店长王爱平，解读超市发双榆树店做坪效的秘诀，探究它如何做到“顾客最信赖”。

    “在我们店里，你会遇到很多顾客，他往往在对比了附近多家店之后，又会折回来……”为什么消费者能在多次比较之后还会选择在价格相对较贵的超市发消费？王爱平的经营理念中，在商品大同的情况下，必须找到能够吸引你顾客的东西，才能留住消费者的心。

    为了形成老百姓信得过的口碑，超市发双榆树店这么多年来一直在坚持三件事。

    坚持生鲜自营。在超市这一行摸爬滚打将近二十年，在王爱平心中惟一不变的理念就是坚持生鲜自营。生鲜面积1000余平方米，占整个超市发双榆树店面积的近1/4，销售占比超过20%。超市发双榆树店一直坚持农超对接，走向源头，取消所有中间环节，提升利润空间。这样不仅可以减少损耗，而且还增加商品新鲜度。在王爱平看来，只有自己做商品才能更放心，只有自己放心才能让老百姓放心。

    这么多年来，在王爱平的支持下培养了一批专业的剔肉师傅，不仅能够在满足消费者切片、切丝、剔骨等专业性的服务，还能根据顾客的需求做灵活的处理。对于果菜必须是每天早上的到货，而且要进行第二次加工，保证呈现在消费者面前的蔬菜、水果是最新鲜、最整洁的，对于易损耗的鲜果蔬菜，必须进行精包装处理，严格质量要求。坚持生鲜，一直被王爱平视作聚客流、聚人气、提高坪效的法宝。

    讲究诚信，坚持做质量。在超市发双榆树店，记者发现，一处货架整个端头都是某品牌的牛奶，且明显标有“临保期商品”，仔细一看保质期在2015年6月25号，提前了将近两个月就标出“温馨提示”，据介绍，像这类商品都会提前两到三个月打出促销牌，并标有明显的提示。从无处不在的细节中我们可以了解超市发双榆树店在坚持诚信经营所做的努力，从每一个细节处赢得消费者信赖。

    对于商品质量，尤其是生鲜商品质量要求极为严格。王爱平从细节把关，保证餐桌食品的安全。比如，肉制品的质量把关，要求所有检测的标准和规格都张贴在消费者容易观察的地方，随时接受消费者的检验。针对绿叶蔬菜，在保证水果蔬菜新鲜度的前提下，要求不能有一丁点儿泥土粘连，更不容许有烂菜叶的出现。所以在超市发双榆树店你可以看到，消费者根本不需要翻上翻下的挑拣，随便哪一个都是有质量保证。

    不做教条式服务。“服务是商品和店面的附加值，我从不让我们员工将服务做得太格式化，必须要应时应景。”在王爱平看来，有时候一个突然的微笑和一句礼貌性的“你好，欢迎光临”等格式化用语反而会拉远与顾客之间的距离，服务不是客套，而是从点滴的小事中让对方感受到服务的真心，以对方容易接受的方式来做服务。

    王爱平还专门针对特殊人群的服务需要对员工进行培训，比如简单的英语交流，每天7:30开门营业之前，就以广播的形式播放英语，让大家敢于交流，敢于说出来，这件小事已经坚持了8年。此外，还有针对聋哑人服务的哑语训练，这些周到的服务细节，让服务更全面，更灵活。

    让王爱平欣慰的是这么多年的服务，更赢得了一大批忠实的“粉丝”。有许多顾客差不多是和超市发双榆树店一起走来的，他们对超市发不仅仅依赖，更是成为王爱平的“追随者”。这与她经常冲在第一线去做服务有很大的关系，她不仅告诉消费者商品是什么，还非常耐心的教他们怎么吃、如何挑选更好的商品。

    例如，在“丑柑”刚引进到超市发时，很多消费者都很难接受，但它的味道非常甜美，可是消费者总是望而却步，“为了让消费者了解和接受新产品，我带领着员工向消费者推荐，捡最皱的直接剥开，并且告诉他们如何挑选，于是他们都采取我的建议，纷纷购买。”仅丑柑上市当天，超市发双榆树店就卖出了俞10000元。这样做好服务的同时，也是培养顾客的过程，更是提升利润空间的利器。

    “原来开门正常营业时不觉得你们重要，等你们关门时才发现真离不开你们！”这是经历过两次闭店升级改造以后消费者由衷的表达。王爱平开玩笑的说这是超市近二十年来攒下来的人品。而“攒人品”的过程中却伴随着阵痛与纠结。尽管升级改造的路艰辛的，但改造之后的门店换来的更是脱胎换骨般的销售增长。

    第一次转型升级是在2006年，为了更好的满足目标消费群的购物需求，提供更好的购物体验，超市发双榆树店共投入了1000多万元进行整体改造，从那时候将坡道改为坡梯，算是最早进行变化的超市，除了改换坡梯，还将原有货架全部更新。而升级改造意味着要闭店两个月，而这家店当时一个月销售额也在2000万元左右，两个月就是4000万元，不仅销售额处于“空窗”，而且王爱平担心消费者会流向其他超市。但改造后的第一天开门纳客实际交易量就达到20000多次，销售额比过去增加了2倍。

    不升级改造，超市发双榆树店一样能够照常开门营业，一些老的顾客依然会选择你，但如何在稳定忠实客群基础上，吸引更多的消费者就要下一番苦功了，更何况超市发双榆树店面临着的竞争环境不容小觑。在一公里以内的商圈里，东北角是国际巨头沃尔玛，南、北、东不到一站地分别三家家乐福和一家乐天玛特，西北方向是麦德龙，西南为欧尚……马路对面就是双安商场和华宇购物中心。

    在商圈覆盖范围内，超市发双榆树店就像饺子馅一般，被团团围住。所以，提高竞争力，就必须从自我开刀，不断适应消费趋势和环境，才能在不断变化和创新中走在竞争对手的前面。不做改变和创新，就难得到改变后的结果。

    第二次大的改造是舍弃大家电。“虽然当时它每个月会贡献差不多15万元的销售额，一年下来也是一笔不小的数目，尽管舍不得，但考虑到未来发展趋势，只能忍痛割爱。”王爱平回忆道。最终，超市发总裁李燕川拍板决定去掉大家店，相应的加大进口商品和精品果菜的品类。事实证明，决策是正确的，“第二次改造以后，新增加的进口食品每个月销售额超过15万元，果菜品类销售增长近50%，这一数据远远超过了大家电所带来的收益。”

    通过两次转型，不仅走上了正确的道路，而且还直接的反映出消费者对超市发双榆树店的充分依赖。第二次升级改造闭店时，有消费者直接找到王爱平，要求她能不能继续开门营业，还有不少消费者追问开店时间。于是仅仅考虑到方便社区老人的购物需求，在门店的库房不到100平米的地方简单的销售一些酱油、米、面和简单的蔬菜等，结果每天还有将近2000多的客流，消费者如此“痴迷于”超市发双榆树店，让身为店长的王爱平很是感动。

    如今，又一个五年即将来临，超市发双榆树店第三次改造已经在统筹中。随着目标消费群对超市的便利性要求更高，王爱平已有了基本的设想“下一次改造将考虑在门店开设餐饮区，安置可以休息的堂食的桌椅等”。当然总部的完全支持，更是超市发双榆树店能够自由发展的保证。

    “我们店的商品周转速度非常快，加上百货周转速度平均为18天”这在很大程度上用最快的周转速度，减少资金占用，在盈利的轮换中做到最大限度的成本节约。

    在王爱平心中，成本无外乎人的成本和商品的成本。只有解决这两大成本问题，才有可能做好成本管控。

    用人的成本管控方面。在日常的培训中，王爱平要求不断的培养员工的成本意识，使每一个员工都具有防损耗的意识，并且以他们自己的工作经验和对工作的独立思考中学会开源节流。

    为了节省用人成本，王爱平还在人员结构上做了“大手术”。早在2001年时，超市发双榆树店有员工近480人，到现在156人，减少人员就意味着要增加每个人的劳动量，于是，在早些年时就采用地牛，现在都是机械化，部分还能实现智能化运用，从另一层面来讲，看似增加了成本，但是很大的减少了员工的工作量和时间成本，比起人海战术性价比要高得多。不管在什么地方，我们几乎都能看到王爱平这种逆向思维带来的效果和收益。

    “在组织货源时，我们会针对目标消费群的需求有组织的进货，这样就能加速商品的周转。”王爱平对自己的目标客群有着充分的了解和把握，而消费者对超市发双榆树店更是有着充分的信任，所以才有现在的“商品周转速度非常快，加上百货周转速度在18天”在很大程度上保证了资金不被占用，形成一个健康的良性循环。

    在卖场的管理中，王爱平不强调华而不实的过多的异形陈列。超市发双榆树店每年只会在重要节日时有一个或两个简单的异形陈列，相对于“好看”，管理才更重要。过多的异形陈列尤其是蔬菜瓜果，尤其容易造成损耗，这也是一大损耗，浪费的不仅仅是人力成本。所以，她从来不将过多的人力和物力用于增加无形损耗的事情上，她始终相信，商品的质量才是吸引消费者眼球的利器。

    王爱平还不断开发新产品，将时尚前沿的商品引进门店。“管理者的消费意识一定要走在消费者的前面”这是她时常对自己也是对部门主任们的要求，“不管是吃的还是用的，一定要给消费者新奇的感觉，这样才能够刺激他们消费。”

    在顺应潮流中，超市发双榆树店慢慢捍卫着“坪效王”的宝座，“让顾客满意是我一直以来都坚持的标准，顾客的满意是对经营者最大的褒奖！”在王爱平的带领下，我们不仅见证了一个“坪效王”的诞生，也看到了一个“以圆桌为中心，围绕老百姓一日三餐做文章”的生活超市的成长与成熟。

    (本文来源/龙商网 舒曼)