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大润发中超开出31家门店,将成拓展主力业态

linda采编 2024-11-25 08:54 194人围观 观点

大润发中超开出31家门店,将成拓展主力业态


本文来源:第三只眼看零售  作者 | 张思瑶

大润发Super中超业态已开出31家门店,接下来作为高鑫零售旗下主力业态,持续拓店。

新近开出的大润发Super昆山花桥店,被大润发内部定义为样板店。该店营业面积3000平方米,约有7000个SKU,涵盖烘焙、鲜花,果蔬、加工熟食、休闲零食、化妆品,百货,潮玩等刚需品类。同时扩大了生鲜和加工课面积。进入新财年后,大润发将以此为模块组合,通过等比例缩放展开复制。

按照大润发规划,大润发Super将以社区配套业态这一定位覆盖多级市场。既包括上海、江苏等一线城市,也适用吉林、皖北等下沉市场。究其核心,是因为大润发Super以1500-3000平方米的营业面积,在提升品类规划合理性和商品竞争力的基础上,能做出比大卖场更高的坪效。

可以说,大润发Super坪效更高。对于总部来说,更具拓店性价比。《第三只眼看零售》认为,大润发Super有三个测试逻辑值得关注。

保持品类完整性,测试“宽类窄品”,在有限SKU中精选填充价格品、刚需品、区域特色商品、情绪价值提供品等多种品类角色,以此满足消费需求,同时区别于社区生鲜店、零食店、便利店等品类专业店。

更具灵活性。这一方面体现在卖场经营层面,大润发Super会根据经营需求和自身专业度灵活选择自营或联营,从而提升综合表现。例如其加工熟食,部分品类为供应商联营,但特色商品无矾油条则坚持自营现制。另一方面,大润发Super的供应商合作、入库机制相比以往来看,也更为高效灵活,目的是在保证品质的前提下降低门槛,引入活水。

注重引领性。包括零售餐饮化、生鲜标品化、关注情绪价值以及培育潜力品类等策略,在大润发Super卖场中均有实践。例如花桥店配置的“润发食堂”主推18.8元/四菜一汤,日均来客数占全店来客数10%左右,引流及带动关联销售效果值得关注。

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宽类窄品

相比大卖场来说,花桥店重在精简。在保证品类完整性的基础上提升选品精准性,是大润发Super提升坪效的关键。

走进花桥店可以看到,卖场内围绕U字型动线布局,依次排布有烘焙、加工熟食、餐饮、果蔬、肉类、水产、冻品、杂货、乳制品、休闲零食等品类。卖场中心则设置有日用百货、日化洗化等非食品类。

根据上述品类各自特性,大润发Super设置了三种选品逻辑。

其一是价格引流品,约有1000个SKU。例如12.9/1.29L一桶的大润发鲜牛奶。这些商品涉及“大润发必买”“加量不加价”“天天便宜”以及自有品牌“超省”系列,构成大润发低价商品力系列矩阵,目的是打造低价口碑。

一位零售高管对此分析称,“天天低价会给顾客传递一种信号,我们的价格是公道的,便宜的,稳定的,值得信赖的。而且,做促销档期其实会浪费公司很多资源,比如说每个月要选促销商品、和供应商谈价、督促执行、事后退换货,围绕这一件事要做更多事。取消之后就会推动降本增效。”

其二是结构性商品,即根据测试过后的品类结构,在各个品类中精选单品进行填充约1000个SKU。大润发Super如此设置实际上是在卖场做小的基础上,把原来淹没于海量商品中的非食品凸显出现,从而满足周边消费者“边逛边买”的购物需求。

《第三只眼看零售》注意到,大润发Super在选品中更注重细分功能性。例如在特殊功能洗涤剂中上架有针对衣领袖口、真丝羊绒羊毛、羽绒服、衣物/鞋类、小白鞋等不同使用场景的1-2款专用洗涤剂。

同时,大润发Super会通过友好的商品文描明显露出商品功能信息。这是一种向消费者提案的做法。当顾客的目的性购买需求被线上平台、即时零售等渠道满足,大润发Super通过卖场商品提案,可以告诉消费者实际存在但尚未明确的潜在需求,从而带动购买。

其三是差异化商品。大润发Super为每家门店留出了500-1000个SKU的空间,以供门店根据当地需求、本地特产、商圈特性等维度进行差异化选品。

引入一些为消费者提供情绪价值的商品也是大润发Super提升差异化的体现。例如主题盲盒、IP联名保温杯、国家地理毛绒玩具等品类。这也是大润发Super能够吸引中产阶级及女性客群的卖点,即满足顾客对于美好生活的向往,适当进行消费升级。

据了解,大润发Super有90%的商品能做到月动销,说明选品基本符合消费者需求。考虑到希望消费者有常来常新的体验,大润发Super会进行末尾商品淘汰,定期汰换商品池来保证新鲜度。

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按模块缩放

财报数据显示,大润发Super已开出31家门店,经自我调改后业绩表现大幅提升,同店销售实现中高单位数增长。接下来,大润发Super将作为高鑫零售第二增长曲线,持续开店。

这也解释了大润发Super为什么采用模块化设置。大润发Super已经围绕选址、开店、运营、选品等关键环节摸索出一套系统化模型,具体可细化至停车场步行至门店距离等维度。目的就是使大润发Super能够适应多种商圈,以最快速度开店,同时提升成效率。

这些经营模块也是大润发提升竞争力的重要测试点。

例如在商品品类方面。大润发Super发现烘焙品类增长率最高,容易做出爆款单品。例如今年7月底上市的润发脆脆蛋挞,以具有竞争力的价格和口味受到消费者追捧,上市以来连续每月业绩居于烘焙品类前列,有望成为年销破亿大单品,其爆款路径正在被复制到更多大单品上。

对于实体零售卖场而言,这一方面带来了明显增长的订单量和客流量,有利于带来更多关联性购买及多圈层复购;另一方面,社交网络上的“出圈”传播、“跟风”打卡,在一定程度上也能将大润发品牌认知传递到更多年轻消费者之中。

在经营方式上,大润发重点推动生鲜标品化,卖场内基本没有散称生鲜。《第三只眼看零售》了解到,大润发建设了多个生鲜仓和品质控制部门,希望通过生鲜非标商品的标准化,在门店推出系统性的效期管理,来提升生鲜商品品质。

而且,拓展生鲜标品化更符合年轻客群消费需求,也便于拓展线上化。找到品质更优的源头产地、以更高效率的供应链将生鲜商品运输到店,推出更多生鲜加工品、强化生鲜品类服务、以及联合供应商、大润发推出品牌化生鲜商品等布局,都有可能做出差异化。

年初大润发曾表示要重仓生鲜。生鲜品牌力不强、标准化程度低等问题,都是大润发可操作的机会点。在供应商层面,大润发Super则协同大润发体系从选品依据、管理模式、营收结构等方面调整,尝试与重点供应商跳出传统零供对接模式,试水以利润共享、风险共担为基础的合约及战略合作,强调“双向服务”,合作共赢。

此外,“店仓一体”也是大润发Super确定的发力方向。在每家大润发Super开业前三个月,门店会率先开放线上业务,培养顾客消费习惯。待门店开业后,则会通过“店仓一体”模式展开线上线下同步运营。财报数据显示,线上新渠道和自有APP“大润发优鲜”已成为推动同店销售增长的主要动力。可见其线上化运营效果。

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