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福建冠超市董事长林永强:冠派客的大牌硬折扣逻辑

admin 2024-3-30 08:15 343人围观 观点

日前,在“CCFA新消费论坛——2024中国超市商品采购年会”上,福建冠超市董事长林永强带来题为《冠派客的大牌硬折扣逻辑》的演讲。以下为演讲主要内容。

福建冠超市董事长林永强:冠派客的大牌硬折扣逻辑


物业成本低打下低成本基础

我是一个创一代,现在也要讲大牌的硬折扣,可见这个赛道的卷和火。今天参会的很多同行来自传统超市,但我们观察到很多创新公司、互联网企业也在进行更具有性价比生态的布局,且有一定的经验和规模。

我们是从2023年4月8日开出的第一家折扣门店,一年的时间开出了12家店,这些门店的运作、运营模式是由单独体系运作,LOGO也转换为绿色AI系统。

做大牌硬折扣不是靠一个模型或折扣本身就可以胜出,而是有背后的运营逻辑,通过一年多的试水,也蹚出一些经验来,可以和大家谈谈这一年多来运营折扣店的心得。

折扣店有很多模型,软折扣、临期货品,行业里也跑出一些具有不错规模的品牌。我们是基于供应链能力和自身特点来运作。例如,之前和购物中心有不错的合作,物业关系良好。后续经过了解,购物中心近几年也面临着流量压力,空出一些铺位,现在进入购物中心的物业成本相对比较低,这为折扣店打下了较低的成本基础。

供应链上,不希望以牺牲品质的方式来获得商品的低成本,不做软折扣的临期货品和尾货,选择了硬折扣。

将所有环节“做简单”

折扣店的逻辑,对内而言是三个字:做简单。所有事情都要做简单,每个门店的标准运营面积300平方米,SKU2000个,每个品类选择比较单一的两、三种商品,商品的选择经过过往的调试、运营,最终选择大牌经典款,周转率会更高。基于目前的能力,折扣店只做标品没有散称和生鲜。围绕“做简单”,在自己能力范围内只做标品。

既然是新的业态,生意的方法、模型、组织也要做变化。这几年所有的行业都在焦虑,消费者也焦虑,我们推出了“拒绝焦虑”的购物袋,让团队、消费者放松下来。不“焦虑”的商业模型是,我们的组织架构也走了“极简风”,只有买手的团队营采合一,整个后台只需要15个人。

300平方米的门店,在购物中心的装修成本在30万元到40万元之间,简单、简约、低成本,这为后面的高性价比、高效率奠定了基础。门店里只有一两个冷柜,其他就是货架,货架的形式也非常单一,设备只有自主收银机,还是银行赞助的。还有一种快闪店,先在购物中心测试一下流量,一旦不理想两会之内就可以拆走,初始投入10万元,拆走后还能回收一些成本,试错成本不高。

门店的运营上,标配是5个员工,流量比较好的时候是6个人,员工的成本占销售额控制在5%之内,人力成本的节省才有商品的性价比。

想做好折扣店,供应链的成本很重要。全网比价,供应链上很多繁琐的环节必须去掉,没有退货,不希望供应商有更多成本,比如人员服务来帮我们整理货架等,这些都是不允许的。也不允许供应商的货盘从工厂出发后再经过仓库的周转运到门店,任何一个环节的增加都会带来3%左右的成本增长。

我们会和供应商一起讨论如何让成本下降,双方利益一致更好谈,而且可以直接让利给消费者。

价格认知左右消费者信心

之前的零售行业中,利润来源有一部分是信息差,消费者熟悉的商品低毛利,不熟悉的高毛利。但现在我们观察到,门店的消费者会拿着手机在各种路径上比价,一旦对比的价格认知形成疑问,则会对门店失去信心。

在这个阶段,自有品牌通常被认为贡献高毛利的商品,但自有品牌对顾客心智影响暂时还没有那么大,在冠派客的门店里,自有品牌占比不会超过10%,未来有能力做的更高时再扩大自有品牌的比重。

我们门店还有一个slogan是“不做促销,不做任何定制”,就是把事情做简单。

品质保证是大家的共识。我们全主动全网比价,和拼多多比,类目如果没有价格优势就放弃。有时候我去辅助收银,现在看来消费者全部都是年轻人群,80%的流量来自学生。

没有任何品牌靠一个模式就能胜出。每一天,我的团队都在建立竞争壁垒,这个壁垒来自供应链效率、运营效率,只有通过壁垒的建立,才能建立消费者的心智。冠派客的梦想是“为每个家庭节约30%的日常支出”,这一点我们基本做到了。

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