近日，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静女士接受贝恩公司顾问合伙人Jimmy Allen播客节目#Founder's Mentality-创始人心智#的采访。

对话中，朱晓静系统阐述了沃尔玛如何将“顾客/会员第一”的企业理念转化为日常行动，并在使命与价值观的引领下如何提升团队的凝聚力、构建更具创新与韧性的组织文化。

以下我们翻译并整理了这场对话的精彩内容（略有删减）：

朱晓静：我想您的问题核心在于：战略如何真正落地？如何确保在会议室的决策，精准传递至一线执行，并真正服务于我们的顾客和会员？

零售行业赋予我们独特的优势。在许多领域，管理者难以直接感知前线的真实情况。但在零售业，一切触手可及：只要走进一家门店，去沃尔玛或山姆走一圈，现实的状况便一目了然。当然，在全渠道时代，我们还需要关注APP与电商平台的表现。这些触点，就是我们所说的“关键时刻(Moments of truth)”。在这里，战略的执行、决策的影响，都清晰可见。

在巡店时，我习惯从三个不同的视角去观察：第一，永远是顾客视角；第二，一线员工视角；第三，才是我们作为零售商的专业视角。

顾客视角远不止于“为顾客着想”那么简单。我们往往不自觉地陷入零售商思维，被财务报表、选品策略、KPI、流程所牵引。有时候我们自认为已经做得足够出色，实际上却可能偏离了顾客的真正期待。

有人说过，“外行的视角是创新的利器。”这句话提醒我们，有时候跳出专业身份的束缚，回归普通顾客的视角，往往能激发出创新的灵感。当我们真正站在顾客的角度去审视：我们打造的体验，是带来了便利，还是制造了困扰？我们是否真正让顾客的生活变得更轻松、更美好？对我来说，这才是确保我们工作真正有效的根本标准。

零售从业者的视角和顾客的真实感受之间，常常存在落差。比如巡店时，我常听到采购同事介绍：“这是我负责的01区，那是02区，那边是74区。”但顾客从来不会这样理解门店。

当我第一次走进一家门店，环顾四周时，我的第一反应是：这是不是一个我愿意驻足购物的地方？这里是否有我需要的商品？我是不是这家店的目标客群？顾客会有意或无意地迅速做出这些判断。那么，我们如何确保给顾客留下准确的第一印象？这是我看到的第一个关键差异。

从员工视角来看，还有另一个常见的问题：我们常常怀着良好的初衷去设计流程，却忽略了员工是否具备合适的工具，或者是否得到有效的培训。有时候，培训方式本身存在问题，导致员工虽然按章操作，却不理解背后的意义。这不仅造成工作流程冗余和资源浪费，也让团队充满挫败感。

以商品陈列为例，我们推行“天天平价”策略，因为我意识到频繁的促销会大量消耗员工的精力。员工需要花力气搭起促销堆头，把商品从仓库搬进卖场，活动结束再搬回去。整个过程消耗了大量人力，却没有给顾客创造真正的价值。员工只是按照陈列指引要求完成工作。

这只是一个缩影。唯有深入一线，亲眼所见、亲身所感，才能察觉我们某些做法背后的效率缺失。

朱晓静：顾客和会员始终是我们的核心视角。我们必须确保顾客和会员处于每个决策的中心。无论在复盘会议或财务分析中，我们首先要问：这对顾客和会员意味着什么？每当出现争议——无论是关于新品、新政策还是组织架构调整——我们都必须不断追问：从长远来看，这是否能为他们创造真正的价值？我们能否比别人提供更好的顾客价值？作为零售商，我们需要持续打磨这一核心竞争力，所有行动都应围绕顾客价值展开。

朱晓静：我们推行“天天平价”策略，其意义不仅在于提升效率和节省人力，更核心的价值在于：建立信任。中国市场长期盛行促销文化，很多零售商和顾客已将其视为常态。面对“短期促销价”和“日常稳定价”，大家往往认为顾客会选择低价。但事实并非如此简单，顾客同样追求信任感。

“天天平价”是一种长期战略，着眼于构建一种长期的信任关系。但这种信任需要时间去积累——既要赢得供应商的认同，也要获得顾客的真心认可。而一旦实现，它将释放出巨大的能量。这种力量的强大，恰恰源于大多数企业不敢轻易尝试，因为它考验的不仅是零售商的定价能力，更是坚守长期主义的勇气与决心。

朱晓静: 我想从三个方面来谈谈我的观察。

第一是使命感，我们要帮助一线员工理解他们每日的工作与企业使命的联接。他们所做的远不止完成一项任务，而是在真切地改善顾客的生活。当他们体会到这种联接时，工作便成为一件更有意义和价值的事。

第二是在平凡中创造非凡。零售业本质上是一复一日的运营，看似简单纯粹，实则充满挑战。真正的考验在于，如何在每一天、每一刻，持续为每一位顾客和会员兑现承诺。我们的员工在每天的坚持中创造非凡。

第三是化繁为简，让员工服务顾客和会员的过程更顺畅。任何不能为顾客和会员创造价值的环节，任何不必要的复杂流程，都必须坚决地剔除。我们要始终倾听一线伙伴的声音，因为他们是最先发现问题、最能感知到流程痛点的人。他们比任何人都清楚：什么是真正对顾客和会员有价值的事情。没有人愿意把精力花在毫无意义的事情上。

“愉悦的工作日常”不仅仅是关乎表层的幸福感，其真正的核心在于建立一套以人为本、科技赋能的工作流程。这些流程是规模化卓越运营的基石。我们真正的目标，是创造一种环境，让员工体验到成功的喜悦，并与团队共享这份喜悦。其关键在于，只有在正确的战略指引下，成功才成为可能。

朱晓静：首先，我认为仪式感很重要，它具有强大的凝聚力。在沃尔玛，我们每次会议、每场活动、每次巡店都以“沃尔玛欢呼”或“山姆欢呼”开始。我们强调“顾客/会员第一”，“这是谁的沃尔玛？我的沃尔玛”。这种方式不断强化着我们的使命、我们对顾客和会员的承诺。

其次，将顾客和会员的声音融入日常工作中。我很喜欢沃尔玛的另一个传统：每家新店开业时，发表演讲的不是CEO，而是顾客和会员。我曾参加过一次新店开业活动，一位忠实顾客的分享深深打动了在场的每一个人。她说：“沃尔玛一直陪伴着我的家庭。小时候，我和妈妈要坐40分钟公交车才能到达最近的沃尔玛。我妈妈知道那里能为家人提供最好的商品。如今我也成为了一位妈妈，沃尔玛依然是我不变的选择。”这让我们深刻意识到：信任是赢得的，而不是应得的。这比任何企业宣传都更有力量。

第三，保持专注。零售业充满挑战，面对压力时，我们很容易陷入“做加法”的诱惑——增加品类、拓宽渠道、推出更多促销等。但作为领导者，必须帮助团队保持战略聚焦：更少、更大、更好。我见过最成功的团队，他们的目标都高度聚焦：所有人力出一孔，不会分散精力。

我们常说：员工在职场中是“完整的个体”，而不仅仅是一个职称或头衔。组织也是如此。组织本质上是一个有机体，我们有商业模式、战略规划、数据指标。但除此之外，还需要更深层的东西，那就是使命和价值观。我不认为这是“作秀”，这其实是企业的无形资产。正是这些无形资产，赋予企业和组织生命力，也是构建起真正可持续、可规模化发展业务的根基。

朱晓静：我们通过多种方式实现这一点，比如：倾听之旅、员工大会、每日晨会、意见调研等。但这只是一个方面，更重要的是将这些机制融入日常工作的每个环节。你要走进门店——有时会提前通知，有时是突击巡查。你要实地走访、提问、沟通与交流。在讨论和交流的过程中，有意识地让自己最后发言，先充分地倾听他人的意见。我认为，企业既要建立主动沟通的机制和流程，更要将其嵌入日常工作的肌理之中。

朱晓静：我的职业生涯跨越了多个不同领域。每一次的跨行业转型，都要求我必须快速学习，穿透表象直击本质，去深入理解商业模式的根本，聚焦行业的底层逻辑。

这一过程促使我不断思考一个核心问题：如何真正为顾客创造价值？商业成功的本质，在于你必须找到比同行更高效地为顾客创造价值的方式。复杂性只有在能为顾客创造“净价值”时，才具有存在的意义；否则，就应当被剔除。在我们这样规模的企业里，复杂性必然存在，但它必须始终以创造顾客价值为前提。一旦想通这一逻辑，决策就变得异常清晰、简单。

朱晓静：首先，也是最重要的，是诚信。这是基本前提，不容妥协。除此之外，我认为领导者必须拥有“以顾客/会员为中心”的思维。他们要理解商业的本质，即比任何人都更能为顾客创造价值，并将日常工作与此紧密相连。这是管理者的必备素质。

同时，学习的敏捷性也至关重要。在中国这样的市场环境里，领导者需要兼具创新思维与规模化落地的能力。不必每个想法都要源于自己，但要能识别优秀的想法，并勇于推动创新和实践。同时，结合我们业务的规模和复杂度，不能仅凭天马行空的创意，还必须思考如何实现规模化落地，因为我们工作的核心，始终是赋能我们每一位员工，在每一天的工作中，持续为每一位顾客、每一位会员兑现承诺。真正好的创意，应当能被成千上万人、被整个团队可持续、可复制地高质量执行。

朱晓静：我始终坚信团队的力量。真正的领导力，不仅仅要依靠团队本身，更要有意识地思考：我们如何能帮助团队成员持续成长、超越自我。回顾我的职业生涯，我不断跨越不同行业，我从不重复过去，也不囿于既有经验。对于领导者来说，关键不在于彰显个人智慧，而在于激发众智，成就团队（What matters is not that you are the smartest person in the room. Our role is to make the rooms smarter）。