历史有时就是这样巧合。这厢黄光裕通过资产腾挪将牢牢控制国美过半股权，作为曾经的老对手苏宁在稳步推行事业合伙人制—— 超越目前以薪酬为重心的职业经理人制，通过分享公司成长红利留人 。

    苏宁从家电连锁向互联网化转型，外界看到的可能是更名苏宁云商，大力度推进苏宁易购线上平台以及门店互联网化，但支撑这些的是管理体制和人事架构的改变。一向低调的孟祥胜，日前在接受北京商报记者采访时谈起了苏宁在转型过程中的人事变革。

    孟祥胜介绍，苏宁最早从做电器连锁起家，连锁经营商业模式的精髓是标准化复制。因此，苏宁过去的管理方式是总部做决策，各地分公司或者部门通过强执行力来驱动业务的运转，讲究标准化、克隆、复制，人员需要服从、投入、执行，这种运营模式就像一列火车， 几十节车厢全都是一样的，动力就是火车头，大家都跟着一起跑就行；但现在转型后，伴随着事业部公司化，意味着每个单元都是独立军舰，有自己的发动机和特殊的功能定位，既能独立作战，又能有机整合。

    架构调整、放权是为了激发各业务单元以及员工的创新性。孟祥胜表示，2013年苏宁开始大范围鼓励员工微循环创新，小团队作战，并设创新基金，设小团队。“从去年7月正式推出创新基金到去年底，大概每月有300多个提议。目前已有500多万元创新基金奖励给有创新想法的个人和小团队，比如购物发票原来由各分库寄件时分别打印改为收货地统一打印，这一改变每年可以为公司节省几百万甚至上千万成本。”不过孟祥胜也坦言，尽管总部下放了部分权限，但转型过程中有些部门还是习惯向总部请示，这也是六年转型中最重要的工作 ——推动人的转型，因为人才培养需要时间。

    鼓励百花齐放式创新，是为了促进员工将创新作为常态性的东西 ，思想转变后，今年苏宁将是有组织创新，在经营工作中需要对工作有一定认知，形成方案并落地。

    除了内部培养员工，在快速发展的互联网行业，高薪吸引人才是很多互联网企业的不二选择，也加速了人才的流动。但是苏宁在招聘管理人才上带有强烈的“苏宁特色”。

    孟祥胜认为，留住人才不仅要提供好的待遇，更要有理念的认同 。不同地区和不同岗位会设立不同增长目标值。同时，苏宁员工持股计划的范围和力度也进一步加大，从2014年的1000多人、5亿元拓展至2015年约3000人、10亿元。“梳理激进体制，我们提出了事业合伙人理念。管理层不只是物质上的事业经理人，更重要的是事业认同感。”孟祥胜强调，现在互联网行业人员流动较大，但是苏宁中层员工则比较稳定，公司对员工跳槽有量化限定。

    “从个人角度讲，我不喜欢频繁跳槽的人，就像谈恋爱，闪婚也会闪离。”孟祥胜认为，要放在更长周期谈人才引进，召之即来、来之能战的员工不一定能够真正留住。据透露，苏宁招聘的级别高的管理层一般有12－18个月的磨合期，双方能坚守还能认同才叫成功。“对苏宁高层而言，理念认同比股权激励和高薪更重要。”孟祥胜坦言，苏宁转型过程中内部也有过分歧，但首先要坚持转型的决心和方向，不能犹豫，在发展中解决问题。

    孟祥胜表示，苏宁互联网转型已见成效，接下来要提速。很多新业务需大量从外面引进人才。以之前三年为例，苏宁从社会引进了将近1600人的中层人才。但在引进人才的过程中，发现苏宁大本营南京本地供应的人才很有限，而上海、北京的人才最多，尤其在零售服务业、金融和娱乐等领域。但很多高级人才更倾向在北上广等一线城市就业，为了吸引更多人才加盟，苏宁做出了“迁就人才”的策略——将总部职能向北上广平移。

    孟祥胜介绍，今年苏宁不仅在上海组建第二总部，还要重点发力上海研究中心，同时，红孩子、满座等产业将总部放在了北京。未来苏宁还会把很多机构放在南京之外的城市。“公司在迁就人才，但同时也带来管理上的协同影响。”孟祥胜直言。

    在理顺管理体制和人才机制后，苏宁在筹划更快发展。北京商报记者从相关渠道获悉，苏宁近期将与某线上企业合作，共同拓展O2O，最大限度挖掘苏宁实体网络资源。北京商报记者 吴文治

    (本文来源/北京商报)